大型企业“四位一体”战略实施管控系统的构建与应用 时间： 2019-08-09 16:32:32
中国电子科技集团公司（以下简称“中国电科”）成立于2002年，是以原电子工业部直属研究院所和高科技企业为基础组建而成的国有大型企业集团，主要从事国家重要军民用大型电子信息系统顶层设计、软件开发、系统集成、重大装备及核心元器件、原材料的研制与应用服务，是国内唯一覆盖电子信息全部领域的大型科技集团。发展战略研究中心2010年成立于北京，是中国电科下属的专业从事电子信息领域发展战略、信息情报和政策研究的智库。自成立以来，中国电科大力发展军工电子、民品产业、国际化经营、科技创新和资产经营与资本运作五大业务板块，经营业绩实现连续多年快速增长，在国资委经营业绩考核中连续13年获得A级，2016年度更是位居第四名，创造了历史最好成绩；2016年首次上榜《财富》世界500强，位居第408名，2017年前进8位，位居第400名。
自2002年成立以来，中国电科积极传承和发扬传统优势，艰苦奋斗、顽强拼搏，一直保持两位数高速增长，经营效益不断提高，综合竞争力持续增强。“兵无常势，水无常形。” 当前，全球政治经济形势错综复杂，我国经济发展已进入新常态、供给侧结构性改革持续推进，电子信息技术突飞猛进、日新月异，新技术、新应用、新模式层出不穷，加之自身全面深化改革的推进和做强做优做大的迫切需要，对中国电科的战略实施控制能力和管理水平提出了更高的要求。
跟不上发展的脚步，就会被时代抛弃。基于电子信息技术在国家安全中作为形成体系作战能力的主导和引领地位、在国民经济和社会发展中作为生产力推动力的主导和引领作用、在科技革命中作为驱动力的主导和引领作用的研判，中国电科结合自身发展基础和优势，确定将主营业务聚焦于安全与智慧两大事业，实施以电子技术为基础的装备制造和以大数据资源为基础的网络信息服务并进的 “双轮驱动”战略，运用新技术推动传统制造业结构优化和电子信息产业转型升级。与此同时，随着世界新一轮科技革命和产业变革深入发展，工业创新异常活跃，颠覆性技术和革命性产品大量涌现，科技创新成果集中扩散应用，以网络化、数字化、智能化技术为代表的众多新技术正在深刻影响着经济活动和社会生活，基于化石能源的传统大规模制造经济模式或将终结，人类社会或将迎来百年来最深刻的主导技术、产业方向和商业模式的全面变革，这必将对现有的产业体系形成巨大冲击。一方面，与以往“小米加步枪”向“大炮坦克”这种传统转型相同的是，战略目标实施面临复杂的“技术”问题；另一方面，与传统转型又有着本质区别的是，“数字化、智能化”带来的“未来不可预见”将给包括中国电科在内的企业战略实施带来难以预测的挑战。这就迫切需要中国电科进一步提升战略管理能力，特别是对战略实施过程的控制能力，以确保战略成功转型升级。
步调一致才能获得“1+1>2”的效果。近年来，中国电科一直致力于推进从“以所为本”的分散式发展向集团战略牵引的协同式发展转变。通过不断推进战略管控体系的建设，截至目前，中国电科已经建立起较为完整的集团公司战略规划体系。但是，由于受到研究院所和高科技企业“打捆脱钩”这种独特组建方式的深刻影响，加之技术跨度大、业务单元多、产品类型多样、资源结构复杂、地域覆盖面广等特点制约，集团公司总部与各个成员单位还没有像齿轮一样紧紧扭结在一起，在价值定位和主营业务选择上缺少必然联系、存在偏差；成员单位仍然习惯于在传统专业分工基础上开展延长线式的独自发展，与集团公司总体战略和其他成员单位之间缺乏必要的沟通和联系，“各自为政”、“单兵作战”的惯性思维没有彻底根除，还没有形成“大兵团作战”的战略协同效应。由于战略协同不足，造成投资分散、重复建设、主业不突出、内部竞争无序、资源不共享等一系列的连锁问题。这就迫切需要中国电科通过进一步提高对战略实施的管理能力和水平，从而提升战略协同程度，推进竞争合力的形成。
“兵在精而不在多”。与不少国有企业相似，中国电科成立之初，各成员单位都有各自的业务领域和经营范围，虽然覆盖面广，但相互之间勾稽关系并不紧密，且各成员单位手上都掌握着一定的资源和资金，各自又逐步发展出了一系列三级企业和上市公司，使全系统形成了带有“三明治”特征的母子公司关系，在治理层面，顶层决策和指令执行速度受限，总部对关键环节和控制点的掌控不能做到一目了然。同时，在业务层面，由五个业务板块管理部门，基于各自对集团战略的理解和认识，分别负责对成员单位的相应业务进行协调、审核和监督，以及负责对成员单位相应业务部门的业务提供支持，缺少一个顶层统筹战略实施管理的部门。这两方面的因素共同造成了战略实施管控缺乏系统设计和有效手段，管控流程长、效率低，战略实施的结果往往是火箭炮“大面杀伤”而非“精确制导”，对集团化进程形成了巨大阻碍。中国电科亟需有效的方法和工具开展资源合理配置、风险有效监控、组织运作高效的科学管理，从深层次上解决影响和制约战略实施的体制机制问题，使全系统共同瞄向一个目标，从而有力助推企业朝着一个共同的方向前进。
通过对自身的“精准扫描”与“综合诊断”，中国电科构建了推进“四位一体”的战略实施管控系统（如图1所示），其具体内涵是：以履行“引领电子科技，构建国家经络，铸就安全基石，创造智慧时代”的使命为根本出发点，紧紧围绕总体发展战略，聚焦安全和智慧两大事业，通过构建目标管理子系统、监测评估子系统、运营调度子系统和实施支持子系统，将战略规划、运营计划与经营活动“横向打通”，将集团公司经营管理者、总部各职能部门和各成员单位“纵向串联”，实现对发展战略实施的全过程管理，推动各类资源按战略实施需要进行高效配置，不断提高集团公司的战略主导能力，推动跨业务、跨部门的战略协同效应的形成，为实现“成为电子信息领域具有全球影响力的科技型企业集团”的发展愿景提供有力支撑，努力成为党和国家可以信赖、能够依靠的“大国重器”。
（一）目标管理子系统：勾勒系统明确的“导向指挥棒”
按照规划引领、有序承接的原则，中国电科在战略实施管控系统中首先设计了管控目标子系统（如图2所示），对企业总体战略规划进行系统的逐层分解，通过推动“战略变规划、规划变计划、计划变行动”，强化规划、计划和预算的结合，构建清晰的目标谱系，不仅实现了战略与运营的紧密衔接，为企业战略顺利实施奠定良好基础，还为战略实施管控提供了清晰明确的目标，从而解决战略在实施过程中不再“虚无缥缈”。
为了使战略实施过程能够拥有清晰的“指南针”，中国电科立足打造“大国重器”，紧紧围绕“国内卓越，世界一流”的战略目标，聚焦安全和智慧两大事业，在原有的“规划纲要、分规划、成员单位子规划”的三级规划体系基础上，编制形成了五大业务分规划、三十六项专项规划和三项区域规划，进一步将发展规划扩展至日常经营活动中，明确了主营业务体系向两大事业集聚、优化结构的目标，描述了战略实施的重点单位、重点项目/市场、重点能力，以及可能产生的重点难点问题，推动全系统按照整体业务布局确定未来发展定位，为集团主导下的战略实施提供了航路上的一个一个“灯塔”。
为了给战略实施过程的管控提供有力的“准绳”，中国电科针对当期及今后三年的经营重点，梳理出集团主导的重点类和重点关注类业务，编制了针对重点项目/市场的专项行动计划，明确三年投入产出、市场占有率等目标，阐述产品和技术形态、商业模式、实施路径和措施，提出重点单位需要集团协助争取或支持的各类资源、政策等，打通从战略到行动的重要环节，真正把集团公司战略思想和谋划变成了量化的、具体的实施依据，搭建了规划与经营活动之间的桥梁。
为了进一步明确每一个时期战略实施管控的具体内容，中国电科以分解的战略规划为出发点，编制科研生产经营的调度任务计划，作为战略实施管控的具体标准。每年年初，根据集团公司年度经营目标，按照集团公司党组会、董事会决议，对集团公司主导的和重点关注的重点任务、重点项目“拉条挂账”，明确任务项、任务内容、节点计划、任务目标及交付物、主办部门、配合部门、责任成员单位等管控的核心要素，经总经理办公会审议通过后，由主办部门组织实施。
为确保对战略规划中明确发展的新业务、新单位的支持和对风险的有效控制，推动新事业和资金资源的有效匹配，在专项行动计划编制过程中，中国电科同步推进业务预算编制，科学地支撑全面预算编制工作，不断提升全面预算执行的有效性，同时，将全面预算中的关键指标值作为战略实施管控目标的重要组成部分，促进资源投入与新事业发展需要相匹配，为战略实施提供有力支持。
（二）监测评估子系统：织起敏锐高效的“信息感知网”
按照系统规范、及时准确的原则，中国电科在战略实施管控系统中设计了监测评估子系统（如图3所示），跟踪外部环境变化，监测内部经营情况，评估分析战略实施情况，牢牢掌握经营运行情况，及时发现问题，随时提出应对措施，随时协调解决困难，不断提升战略实施状态感知能力、掌控能力和风险防控能力。
为了系统地开展外部环境的监测与分析，中国电科在企业内部智库——发展战略研究中心设立了战略管理研究室。该研究室定期对宏观经济数据、电子信息产业市场环境、政策法规环境、利益相关方经营动态等与中国电科战略实施密切相关的外部信息进行收集汇总，每周编辑经济动态，提供给全集团参考应用。同时，针对宏观经济走势、重点业务发展趋势、市场竞争态势等进行专题分析与研判，对集团公司安全和智慧事业可能涉及的新市场、新产品、新技术、新领域等开展深入研究，定期形成研究专报，为集团公司经营管理层提供决策支持。
为了更好地跟踪战略实施进展情况，中国电科创建了“周统计、月分析、季评估”制度。“周统计”就是根据战略实施工作需要，总部各业务部门每周统计重点单位经营情况、重点项目进展情况，梳理重点难点问题；“月分析”就是每月对当月经营情况和管控任务推进情况进行回顾总结，找出不足和差距；“季评估”就是每季度对照计划要求，对当季战略实施情况进行系统评估，分析进展，查找问题，制定应对措施。同时，由战略实施管理部门汇总各业务领域经营情况，对全集团的重点单位经营情况、重点项目推进情况、重点能力建设情况、负面事件应对情况等进行系统分析和评估，剖析存在的重点难点问题，定期形成月度经济运行分析报告和季度经济运行评估报告，向总经理办公会报告，为经理层战略实施计划安排、经营决策和调整提供支持。
为了更好的实现对全系统战略实施过程的监测，中国电科以集团公司总体战略为导向，根据战略实施需要，以基于合同/项目的基础数据为支撑，以量化各层级之间的勾稽关系为重点，加强了对具体业务领域、细分市场、业务单元的数据采集与分析，建立了以经济运行效益、经济运行质量、经济竞争力、可持续发展能力和经营风险控制等“五大指数”为龙头的经济运行数据体系。同时，制定了集团公司经济运行分析数据词典，统一数据口径，统一定义各统计变量的内涵、组成、计量、核算方法，破除各业务板块之间、各成员单位之间的信息孤岛，让所有数据在一个体系下归集、运算和使用，实现流转顺畅、通用共享和横向可比，为战略实施管控提供丰富可靠的数据基础。
为了对战略实施情况予以科学的评判，及时发现和调整战略实施过程中的“偏离”行为，中国电科坚持“随监测，随评估”。在开展对全系统营业收入、销售收入、经济增加值等传统目标的完成情况进行评估的基础上，中国电科还聚焦国家战略落实，通过增加落实国家战略评价，拓展传统的企业经营业绩评价范围，根据国家、行业及集团公司往年的各项工作情况制定经营评价标准，督促各成员单位追求经营业绩的同时，积极贯彻落实国家战略；突出业务重点，根据创建世界一流创新型领军企业的战略目标，强化对全系统在人工智能、大数据、云计算等新兴战略业务发展和科技创新能力提升方面的评估。
（三）运营调度子系统：搭建脉络清晰的“管控经络图”
按照范围明确、层次清晰的原则，中国电科依据战略规划确定的方向和路线，旨在结合主营业务经营形态和内部资源结构的特点，在战略实施管控系统中设计了运营调度子系统（如图4所示），聚焦重点企业、关键项目、核心能力和负面风险点，在战略实施过程中及时开展运营调度工作，使得对战略实施过程的管理“有的放矢”，从而弹好“钢琴协奏曲”，避免“胡子眉毛一把抓”。
企业经营的基础是获得持续收入使企业健康“存活”。因此，中国电科战略实施管控首要的是确保既定战略的有效实施获取收入。基于此，中国电科综合考虑成员单位营业收入、利润和经济增加值（EVA）三项关键指标的近三年的完成情况，确定了对集团公司整体经营指标具有决定性影响的15+2家成员单位，作为战略实施管控的重点单位。结合这些单位所处发展阶段，将其划分承担使命责任、扩展市场经营、打造关键能力等功能类型，有侧重点的开展管控。对主要承担履行使命责任的重点单位，管控重点在于加强过程管理、沟通协调和资源支持等方面，确保按计划顺利完成任务；对主要承担拓展市场经营功能的重点单位，调度管控重点在于主动掌握情况、市场资源协调与支持、风险识别与防范等方面，确保保持良好发展态势；对主要承担打造关键能力的重点单位，调度管控重点在于主攻方向选择、科研资源协调与支持、推动成果转化等方面，确保为未来发展提供核心能力支撑。
同时，对经营存在困难的单位，调度管控的重点在于帮助其解决实际问题、提升市场开拓能力，突破发展瓶颈；对可能存在发展瓶颈的单位，调度管控的重点在于加强对接、实施分类指导、谋划未来发展主导方向、积极培育替补市场、实施体制机制创新、提高市场响应速度等方面。此外，合理调整各成员单位经济增速，实现有升有稳，有快有缓，保障集团公司整体经营处于合理区间。
市场是企业的命脉，占领市场就意味着赢得“生存”。因此，中国电科以党和国家战略为牵引，将落实项目谋划、促进开拓市场作为战略实施管控的重中之重，找准市场开拓的切入点，以增量市场为重点，按照经营活动与市场特点，进一步明确职责，实现高效的分工合作，以带动单位量、带动经济量、技术带动量和包容性，以及在国家、军队或市场中的地位与作用等指标作为考量标准，从两个维度加强对重点项目和市场进行精准管控。
一是从时序维度加强管控。根据项目内容和关注点的不同，按照进行时、现在时、未来时进行谋划。进行时项目主要管控项目执行情况，提高执行效率和质量；现在时项目主要抓两三年滚动计划指标完成，侧重点放在重点任务的争取和市场开拓上，促进各类资源的倾斜；未来时项目主要抓可持续发展，重点管控前瞻策划和设计适合的运作机制，为未来技术创新和市场开拓方向奠定基础。
二是从关注状态维度加强管控。依据主营业务的不同发展阶段和特点，围绕项目牵引力，为五大业务分别划分了集团主导、集团重点关注、成员单位主攻等类型进行管控。集团主导类任务，主要由集团公司组织实施；集团重点关注类项目，集团公司主要发挥组织协调功能，从项目争取和系统设计方面给予高度关注和资源支持；成员单位主攻类任务，集团公司主要发挥监督检查功能。
可持续发展能力是企业培育未来“强大战斗力”的关键。因此，能力培育是中国电科按照既定战略开展战略实施管控的重要对象之一，通过加强对科技创新和资本运作能力培育过程中资源配置的管控，进而增强企业核心竞争力，筑牢实现长远发展的基础。
一是围绕提高自主创新能力加强管控，形成支撑两大事业发展的竞争优势。按照核心层、关键层、外围层和一般通用基础层，加大对各成员单位专业领域技术攻关分工与协调，明确攻关责任，管控各成员单位形成和稳固自身的主攻方向，促进科技创新资源向战略主攻方向集聚、解决关键问题。同时，加强了对创新院和各业务领域的优质研发平台的管控，优化科技创新资源市场化配置，使其具有一定的调配技术、资源、资金和人才等要素的能力，对研发方向有影响力，对研发成果应用有控制力，对相关成员单位有带动力，促使各方聪明才智竞相迸发
