混合所有制经济是社会主义基本经济制度的重要实现形式。发展混合所有制经济是深化国有企业改革的重要内容和难点之一。中国建材集团是集科研、制造、流通为一体的大型综合性建材产业集团，是国务院国资委发展混合所有制经济和落实董事会职权的双试点企业。近十年来，中国建材集团积极适应经济发展新常态，遵循市场经济规律和企业发展规律，开展了一系列市场化改革，在推进混合所有制经济发展方面进行了大胆探索，走出了一条国有资本和民营资本交叉持股、相互融合、共同发展的道路。
一、以促进发展为目的
改革是手段，促进企业发展才是根本目的。中国建材集团处于充分竞争行业，水泥、玻璃等行业产能严重过剩、布局分散、市场混乱、恶性竞争等情况较为突出。通过发展混合所有制经济，加快推进资源整合、结构优化和产业升级，成为中国建材集团成功“突围”、实现快速发展的唯一出路。
（一）化解发展压力倒逼企业“混改”
2002年，中国建材集团年销售收入只有20亿，是一家底子薄、资本金少的“草根央企”。十多年来，在市场环境和企业生存的双重压力倒逼下，集团明确发展战略目标，回归行业主流，始终以国家产业政策为导向，大力推进水泥、玻璃等传统建材产业的结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，以存量资本吸收大量社会资本，进行多方位的联合重组，实现了集团的跨越式发展。
（二）根据企业发展阶段稳步推进“混改”
中国建材集团自1984年成立以来，先后经历了部委和企业工委领导的行业公司、国务院国资委领导下的中央企业两个发展阶段。2002年至今，经历了四个时期，每个时期都采取了不同的战略重点。一是调整期（2002 - 2004年），通过推进债务重组、明晰发展战略、突出主营业务等一系列工作，使企业发展步入正轨。二是发展期（2005 - 2010年），针对行业“大而不强”、布局分散、竞争无序、效益低下等问题，遵循市场经济规律和企业发展逻辑，借助资本市场，通过联合重组，迅速成长为名副其实的行业领军企业。三是增长期（2011 - 2014年），从全球战略的角度，按照“做强做优做大”的目标要求，推进企业快速发展，并首次进入世界500强。四是转型期（2015年至今），在“三期叠加”的大背景下，攻艰克难，奋力转型，坚持改革创新，在提质增效、转型升级方面不断取得新突破，进一步增强综合实力、市场竞争力和风险防范能力。
（三）围绕结构调整打出改革发展组合拳
处于传统行业的中国建材集团，面对产能过剩、市场需求不足、价格大幅下滑等突出矛盾，借鉴国际经验，并结合国内实际，围绕调整结构和优化市场，打出改革发展“六招”组合拳：即大规模联合重组、严格限制新建、淘汰落后产能、开展错峰生产、发挥大企业引领作用、推动以协会为主导的行业自律。在国家没有投入的情况下，这些以“混改”重组为主的“招数”，有效化解了传统过剩行业长期存在的“多、散、乱”难题，让过剩产能退而有序，提高了行业集中度，使严重过剩的水泥行业步入产业结构调整升级的良性循环。
二、以规范操作为前提
混合所有制是一场公平公正、公开透明的合作，开诚布公、规范操作是基本前提。国有企业推进混合所有制改革，既要科学周密地做好制度性安排，合理进行资产评估，严防国有资产流失，又要确保民营企业利益。中国建材集团在推进混合所有制改革中，牢牢把握 “三个关键”、“三个要点”和“三六六”规范操作指南，有效提高“混改”效率，确保各方利益共生多赢，实现国民共进。
（一）把握“三个关键”
一是明确“混改”目的。混合是为了获得利润，并非“为混而混”。中国建材集团推进混合是顺势而为，以提升行业价值和获得利润为目标，既解决了行业过度竞争困境，又满足了重组各方的需求。二是选择合适的混合对象。选择合作企业要从自身发展战略出发，必须能够产生协同效益。混合对象既包括企业层面，也包括个人层面，其中，企业团队是成功合作的基础。三是建立高效的混合机制。高效的混合机制既能发挥国企管理规范等优势，又能发挥民企机制灵活、市场反应快等特点，通过整合资源壮大市场话语权与定价权，真正收到“1+1>2”的效果。
（二）落实“三个要点”
一是“混得适度”。在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下，探索多元化股权结构。改革中既不能一股独大，让所有者缺位，也不能股权过于分散，导致“内部人控制”。二是“混得规范”。严格规范操作流程和审批程序，邀请律师事务所、会计师事务所、人力资源咨询公司、投资银行等机构全程参与，合理确定各类所有制资产价格，确保“混改”方案依法依规、操作透明，有效防范国有资产流失。三是“混出效果”。围绕提高运行质量和盈利能力，控风险、增活力、出效益，使其成为企业持久的发展动力。在“混改”过程中，中国建材集团选择“并联结构”，对各子公司按业务单元进行分类混合，使每个业务单元都拥有符合自身发展的运营机制，企业始终处于“赛马状态”，进一步激发了企业活力和竞争力。
（三）实施“ 三六六”规范操作指南
一是在操作策略上，坚守三类原则（指导原则、操作原则、行为原则）。二是在操作主体上，内外部组成六大机构（领导小组、执行小组、协调小组为内部三机构，审计师、评估师、律师为外部三机构）。三是在操作流程上，遵循六个程序（选区域、选企业、审计评估尽职调查、谈判协议、交接、重组后评价）。通过实施“三六六”重组操作指南，有效防控风险，提高联合重组效率，切实保护各类出资人权益，为成功“混改”奠定了坚实基础。
三、以产权改革为基础
现代产权理论证明，多元化产权结构比单一化产权结构更具动力、更富效率。产权制度是企业制度的基础，产权多元化改革是深化企业改革的重要内容。中国建材集团发展混合所有制经济的实践，实际上是企业产权多元化改革的积极探索过程。
（一）开展“三层混合”的产权制度改革
第一层，在上市公司中，中国建材股份等公司吸纳大量社会资本；第二层，在四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的部分股份提上来交叉持股；第三层，在水泥厂层面的企业里，给原所有者留30%左右的股权。通过三层混合，既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，又调动了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。截至2015年底，中国建材集团独立核算企业中，混合所有制企业超过85%。
（二）采用“正三七”和“倒三七”股权结构
中国建材集团在联合重组、组建混合所有制企业中通常采用“正三七”和“倒三七”的多元化股权结构。“正三七”指中国建材集团持有上市公司中国建材股份不低于30%（目前国有股比为46.67%），保持第一大股东相对控股，其他投资机构及流通股不超过70%。“倒三七”是指中国建材股份持有其所属子公司股份约70%，给机构投资人和原创业者保留30%股份。通过“正三七”与“倒三七”的股权划分，集团形成了一套自上而下的有效控制体系，既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控制权，又确保了上市公司和子公司合并利润，也调动了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。同时，将市场机制引入企业内部，进一步促进企业全面协调发展。
（三）探索混合所有制企业员工持股
中国建材集团是深化国有企业混合所有制改革的积极探索者。集团根据下属企业特性和实际情况，在南京凯盛国际工程有限公司、合肥水泥研究设计院等转制科研院所、高新技术企业，探索员工持股，坚持试点先行，规范操作，有序推进，把企业效益和员工利益结合起来，把资本要素和劳动要素结合起来，建立健全激励约束长效机制，留住核心骨干，吸收外部人才，极大地增强了企业的凝聚力、创造力和竞争力，真正实现了“员工和企业共同成长”。同时总结出员工持股必须把握的四个关键点：一是严格执行国家有关企业改制和产权转让的各项规定，以增资扩股为员工持股改革的主要方式；二是持股员工范围限定为对企业经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科研人员、经营管理人员和业务骨干等，充分激发骨干人才的积极性和创造性，营造企业与员工共同发展的良好氛围；三是明确规定员工持股必须以现金入股，探索持股平台间接持股的方式；四是在员工持股方案中设定股权退出机制和动态的股权调整机制，实现不符合继续持股条件的自然人股东实时退出，让符合股权激励条件的新成长起来的核心骨干能有机会持股，保证股权激励的公平性和有效性，增强企业的活力和生命力。
四、以联合重组为主线
发达国家的市场经济实践证明，在高度过剩的饱和市场中，面对结构调整和经济转型，相较于内生式成长，重组整合往往是企业实现跨越式发展的更有效方式。中国建材集团坚持“正和博弈”原则，端出“三盘牛肉”，借助资本市场，围绕行业整合和技术创新进行大规模并购重组，既解决了行业集中度和布局结构不合理问题，又推动了产业转型升级和企业做强做优做大，为国有企业发展混合所有制经济探索出了一条整合优化的路径。
（一）利用“三盘牛肉”推进重组
未来学家、管理大师约翰·奈斯比特在《定见》一书中提出“变革，就要端出牛肉”。国民要混合，必须实现双赢，要变革必须端出“牛肉”来。中国建材集团在与民营企业混合的过程中，坚持“正和博弈”原则，端出了促改革的“三盘牛肉”，协调各方利益，取长补短、相互促进、共赢发展。一是聘请专业中介机构进行市场评估，在定价公允透明的基础上，让创业者原始投资获得合理回报。二是留给创业者30%的股份，让创业者有机会分享整合后的效益，既可以绑定创业者和集团的利益，又可以使集团以有限资金重组更多企业。三是继续留用那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者，吸引其成为职业经理人，既稳定了重组企业，充实优化了管理团队，也为优秀的民营企业家提供了实现个人价值和回馈国家的事业平台。“三盘牛肉”做法，集中反映了与人分利、共生多赢的核心思想，在联合重组的过程中起到了关键作用。
（二）借助资本运营推进重组
中国建材集团在“联合重组+资本运营”的双轮驱动下，通过海外上市、增发等形式募集资金，重组了近千家不同所有制企业，成功组建了南方水泥、北方水泥和西南水泥，在自身实现快速成长的同时，推动了行业产能集中度从2008年的16%提高到2015年的58%，使行业逐步走上竞争有序、价格稳定、充满活力、健康运行的发展道路。目前，集团已拥有中国建材股份、北新建材、中国巨石、洛阳玻璃、凯盛科技、瑞泰科技等一批活跃的上市公司群，为集团继续有效重组整合水泥、玻璃等板块提供了资金保障。
（三）围绕产业升级推进重组
通过联合重组实现产业升级是中国建材集团“混改”的特色之一。中国建材集团瞄准产业高端核心技术，通过联合重组海内外高科技企业，积极引入先进技术和高层次人才，牢牢控制了行业制高点，真正做到在相关领域领先一步。2007年，集团通过收购徐州海螺万吨线，开展集成创新，自主研发设计了一条新的万吨线，其技术装备和各项运转指标均达到世界领先水平。2008年，联合组建中国巨石，自主研发建造了全球规模最大、国际领先的单座年产12万吨无碱玻纤池窑拉丝生产线，拥有一批具有自主知识产权的世界一流核心技术，成为全球最大也是品种规格最全的玻纤制造商。目前，中国建材集团水泥、玻璃、石膏板、玻璃纤维等产业装备已达到甚至超过世界先进水平。
五、以转换机制为核心
深化国企改革的核心目标就是推进国有企业转换机制，与市场经济深度融合。中国建材集团在推进混合所有制过程中，总结探索出一套既符合市场经济发展规律，又符合企业发展实际的“央企市营”改革思路。其核心主要是通过促进企业转换经营机制，规范公司治理，实现用人制度市场化、内部机制市场化、企业经营市场化，增强企业活力，使企业真正成为市场竞争的法人主体。
（一）坚持“央企市营”改革思路
“央企市营”是中国建材集团多年探索形成的一套改革思路，其核心包括五个方面：一是股权多元化。为完善现代企业制度奠定产权基础，不仅把民营资本和社会资本吸引进来，而且使企业决策体系、管理体制和经营机制发生深刻变化。二是规范的公司制与法人治理结构。按照公司法规范企业制度，真正成为市场竞争的法人主体；按照国资委中央企业董事会试点要求改为有限公司，并建立外部董事占多数的董事会运行机制。三是职业经理人制度。董事与经理人通过市场化方式选拔，解决好企业经营的委托代理问题。四是公司内部机制市场化。用人用工及分配机制等与市场接轨，干部员工能上能下、人员能进能出、收入能升能降。五是依照市场规则开展企业运营。不追求特别待遇和额外保护，与民营企业同台竞技、公平竞争、合作共生，追求包容性成长。
（二）规范公司董事会运作
中国建材集团坚持“规范决策、合理授权”的原则，建设规范的董事会运作体系，使董事会真正成为公司决胜市场的战略性力量。一是规则制度保障先行。集团及所属混合所有制企业大部分都建立了相应的董事会议事规则、薪酬与考核委员会实施细则、提名委员会实施细则、审计委员会实施细则等一整套制度流程，达到用规范说话、用制度维权、用透明消疑的目的。二是董事会结构合理。在公司章程中明确董事会的设置、职责等内容，并确保外部董事占有相应的比例。目前，集团董事会下设4个专门委员会，其中薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会全部由外部董事担任。三是董事权责明晰。对所属企业集团公司严格限制董事的资格，严格筛选董事。其所属混合所有制企业在《公司章程》中明确董事、董事长的职责和权利，做到与一般企业高管权责不重合。四是董事会决策科学。在董事会议事流程中，确保董事在会前掌握充分信息，上会议案高效高质，让董事通过不同的角度充分讨论、审议项目。坚持“两要两不要和三个确保”的行为原则，建立外部董事与内部董事、外部董事与经理层之间良好的沟通机制，充分发挥外部董事的作用。五是建立董事会评价机制。通过对企业的考核评价以及任期的业绩考核，使董事会进一步理解股东的意图，不断提高董事会规范运作水平和工作质量。
（三）建立职业经理人制度
完善的董事会制度只解决了国有企业规范治理问题中的一半，只有把职业经理人制度建立起来，才能构成企业委托代理的“完整闭环”。职业经理人制度为中国建材集团奠定了坚实的人才基础。集团的职业经理人以内部转化为主，市场公开招聘为辅，主要有三个途径：一是有步骤、有重点地从市场中选聘，包括猎头选聘、全球招聘等；二是在联合重组中，留用有能力、有业绩、有职业操守的民营企业家，特别是那些具有创新精神的复合型管理人才；三是自我培养，按照职业经理人的标准对储备人才进行考核，稳步推进现有经营管理者向职业经理人转变，如中联水泥董事长、北新建材董事长均为国有企业干部出身。对于已选定的职业经理人，集团实行聘任制和任期制管理，签订劳动合同和聘用合同，明确职业身份和聘用期限；签订经营管理目标责任书，约定KPI指标、经营管理绩效责任和履行责任相关要素，实现权责利相统一；按照职业操守、职业化能力、业绩这三个方面的表现，设定职业化的薪酬机制，薪酬与业绩挂钩，建立健全退出机制。
六、以创新驱动为手段
改革与创新是孪生姐妹。大力实施创新驱动战略，是企业适应经济发展新常态、化危为机的必由之路。中国建材集团在发展混合所有制经济过程中，通过积极探索技术创新、商业模式创新及管理模式创新等路径，及时总结、复制推广创新模式，培育出一批具有创新能力和核心竞争力的骨干企业。
（一）加快推进技术创新
中国建材集团以“混改”为契机，通过两大举措推进技术创新、转型升级。一是通过“混改”整合资源，发挥科技优势，改造传统产业、发展新兴产业，推动转型升级，引领行业走低碳环保、绿色发展的道路。北新建材通过“混改”，以“绿色建筑未来”为产业理念，从原料、生产、产品，到运输、建造、应用、回收，打造了全生命周期的绿色建筑产业链，逐步发展成为全球最大的石膏板产业集团。二是注重原始创新与集成创新相结合，围绕核心技术创新进行“混改”联合重组，聚焦玻璃纤维、风电叶片、碳纤维等领域，抢占技术制高点，重点突破一批制约行业、企业发展的共性关键性基础性技术，提升了产业层次。2007年收购欧洲第二大风机叶片供应商NOI公司，成立海外研发中心，突破了风力叶片领域的技术瓶颈，由此成为中国最大的风力叶片制造商。2010年通过增资扩股的方式，控股了中复神鹰，打破了国外长期以来对我国碳纤维技术的封锁，攻克了T700、T800碳纤维千吨线的生产技术。2014年收购的德国铜铟镓硒生产商Avancis，其自主开发的300mm×300mm小型薄膜太阳能电池，光电转换率刷新世界纪录达17.9%。
（二）探索商业模式创新
中国建材集团高度重视“混改”中的商业模式创新。在成长模式上，大力推进联合重组，走基于存量整合优化的全新路径。在盈利模式上，变“量本利”为“价本利”，制定价格指导曲线与亏损红线，大力建设核心利润区。在竞争模式上，倡导共生多赢的竞合模式，推动行业竞争的有序化、适度化和良性化。在新型房屋的发展上，走系统集成创新路径。在物流贸易上，开创易单网“跨境电商+海外仓”的商业模式，一方面向行业外延伸，构筑大建材产业链，创建大宗网；另一方面深入水泥部品部件细分领域，打造智慧工业生产平台，用服务理念增加产品出口附加值，为海内外企业提供一站式全流程的综合性服务。
（三）注重管理模式创新
管理提升能够帮助企业更好地解决成本与效益问题，进一步解放和发展生产力。中国建材集团在“混改”过程中，不断创新管理方法、管理措施和管理工具，建立起一整套符合集团特点的管控模式，包括坚持“格子化”管控，将所属企业的职能分工、经营模式和发展方向固定在相应的格子里；推行“八大工法”（五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合）、“六星企业”（业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定）等一系列行之有效的管理整合方法，外抓市场，内控成本，保证重组成功的同时，有效提升企业竞争力。集团在整合南方水泥过程中，推行“对标优化”的创新管理模式，通过与国内外一流企业进行对标，提升企业运营效率，实现系统优化；同时在以销定产的大思路下，推行零库存管控，科学配置产能利用率，避免资源浪费和资金占用，维护稳定的市场价格，提升整体管理水平。
七、以企业文化为纽带
企业文化是“混改”重组、整合各方资源的软基础，也是企业战略实施的保证，在一定程度上决定着企业的发展和未来。在企业深化改革、创新机制的过程中，做好制度设计，找到最大公约数，混合各方就能实现共生共存共赢。“君子和而不同”，企业越具包容性，社会资源就越愿意向它集中，与它合作。
（一）坚持“十六字”的混合原则
企业文化认同的前提是文化本身要有先进性，符合市场经济和行业发展的规律，以及企业文化沿革和成长逻辑。中国建材集团在“混改”中以“包容文化”为纽带，坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的“十六字”混合原则，寻求各方最大公约数。加盟企业必须认同中国建材集团的企业文化，包括经营理念、发展思路、企业愿景等，并把文化认同写进每一个联合重组协议，形成“注重共同利益远远大于个人利益”的高度认同感，进而将其转化为自觉的行动。
（二）树立“以人为本”的文化理念
中国建材集团坚持“以人为本”，认为人是企业最宝贵的资源，实现人的价值是国有企业发展的重要目标和根本追求，也是任何时候都不能偏离的主线。企业的一切都是由人来完成的，企业的发展壮大要靠企业家的带领以及广大员工的共同努力和辛勤付出。集团把“以人为本”的文化理念作为“混合”的重要基础，最大限度地调动员工为企业创造效益的积极性和创造性，营造出人才发挥才能的良好环境，形成有利于人才成长的良性机制。企业家是企业的“领头羊”，其思想行为决定着企业的发展高度，许多民营企业家正是受到中国建材集团文化理念的感染而选择加入。
（三）构建“三宽三力”的文化体系
中国建材集团建立了以融合为特质的“三宽三力”文化体系，强化文化感召、素质提升和人文关怀，塑造引才、育才、用才的良好环境，使进入集团的企业及员工，不分先后，无一例外都对企业有高度的归属感。“三宽”指待人宽厚、处事宽容、环境宽松，通过对个人行为和企业环境的约束，奠定文化融合的基础。“三力”指向心力、凝聚力、亲和力。向心力是指子公司对母公司要有向心力；亲和力是指单位之间、员工之间要和睦相处，团结一心；凝聚力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力。“三宽”与“三力”，一个强调行为与途径，一个强调状态与结果。集团依靠“三宽”吸引加盟者，依靠“三力”使新进入的企业迅速融入集团，为联合重组奠定了牢固的文化根基，也得到了社会各界的广泛认同。
八、以加强党建为保障
习近平总书记深刻指出，坚定不移把国有企业做强做优做大，最根本的是加强党的领导。长期以来，党组织在国有企业公司治理中发挥着不可替代的重要作用，这是国有企业的传家宝，是国有企业有别于其他所有制企业的优势所在。中国建材集团紧密结合企业实际、遵循企业规律、突出企业特色，把党组织政治优势作为企业最重要的资源加以整合配置，把企业改革发展中热点难点作为党建工作的重点，把保证和促进企业改革发展、提高生产经营成效作为党建工作的出发点和落脚点，创新企业党建工作内容方式，充分发挥国有企业党组织的独特政治优势，在混合所有制企业中建立与企业发展战略目标相一致、与企业发展模式相匹配、与企业经营管理方式相协调的党建工作机制，解决部分民营企业有党员无组织、有组织无活动的问题，有力地发挥了党建工作对企业改革发展的促进作用和混合所有制企业中党员的先锋模范作用。
（一）完善发挥党组织政治核心作用的有效机制
中国建材集团在混合所有制改革中，始终坚持把规范法人治理结构与发挥党组织的政治核心作用有机结合，通过体制机制创新，着力使党组织政治核心作用融入现代企业制度，把党的政治优势、组织优势和群众工作优势，转化为企业的竞争优势、创新优势和科学发展优势。一是从机制设计上，党委书记是董事会成员，或党委书记兼任董事长的，专职抓党建的党委副书记可以是董事会成员，这样可以将党委会的意见带到董事会。二是在决策流程上，重大事项决策前应先经党委常委会讨论提出意见。三是在党管干部方面，党管的是政治上是不是过硬、能不能用的问题，通过加强对领导人员尤其是各级单位主要领导人员的日常监督管理和综合考核评价，及时调整不胜任、不称职的领导人员；董事会和经理层负责的是怎么用、在什么岗位用。在混合所有制企业中，将优秀的股东党员、职业经理人党员引进党组织班子，严格工作作风，营造“亲清”文化，使不同成分（股东型、职业型、体制内）经理人之间做到既亲近融洽又风清气正。
（二）探索集团党委指导和属地化管理相结合的党组织管理模式
针对京外大型子公司，根据其股权结构、地域分布、党组织自身情况及历史沿革等因素，积极探索集团党委指导和属地化管理相结合的党组织管理模式。集团以中国巨石为试点，一方面，党组织关系和具体党建业务由地方党委负责管理、部署开展，集团党委不再向中国巨石部署具体的党建工作；另一方面，集团党委在中国巨石重要思想政治工作、重大党建活动、重要骨干和业务培训等管理工作方面发挥指导作用。同时，在混合所有制企业党组织中，不论处于何种经济成分中的党员，都可以按照党的组织程序，担任领导职务。此外，集团充分发挥党组织优势，主动关心职业经理人的工作、学习和生活，帮助解决思想问题和实际困难，充分体现人文关怀，使职业经理人对企业建立起深厚的感情，心甘情愿地付出和追随。
（三）践行区域联合党组织和1+N形式的党组织管理模式
积极稳妥推进集团党委所属的混合所有制企业党委换届工作和党组织管理整合工作。集团以中联水泥为试点，探索建立区域联合党组织和1+N形式的党组织管理模式。按照全覆盖的原则，对某一区域内新联合重组的企业，特别是对于党员人数少、暂不具备条件设立党组织的商混企业和粉磨站企业，结合实际，依托区域内某家较大规模、党建工作规范成熟的企业，成立区域联合党组织，形成1+N的管理模式。
本成果为中国企业改革发展优秀成果（第一届）
成果创造人：廖义全、彭建国、光照宇、黄吉海、贾尽裴、杜天佳、王佳佳、姜华欣、常张利、干志平、张 静、牛振华
文章来源：中国企业改革与发展研究会
