从王明辉等主要管理团队人员的“免职”到“聘任”，标志着不再保留国企身份和职级待遇的云南白药控股管理层实现了向职业经理人的“转身”。自此，云南白药控股管理层实现了从“行政任命”到“市场选聘”职业经理人的全面转变。经公司股东会、董事会选聘的董事、监事及高级管理人员均遵循市场化原则聘任，不再具有公务员或参照公务员管理的人员身份。
公开资料显示，王明辉于1962年出生，作为管理团队核心执掌云南白药近20年，把这家中国西南地区的传统国企打造成极具竞争力的现代医药企业。云南白药的销售收入在其执掌期间从1.2亿元升至200多亿元，增长了约200倍。
据悉，云南白药实控人云南省国资委与云南白药控股股东白药控股同新华都于2016年12月28日签署关于云南白药控股有限公司股权合作协议，约定新华都对白药控股单方进行增资，以取得白药控股50%股权。2017年3月16日，该增资事项完成，运作了一年多的云南省国资委与新华都各持有白药控股50%股权；白药控股的注册资本由15亿元变更为增资后的30亿元。4月，完成混改的云南白药混改方案一出，就被业界视为国有企业混合所有制改革的“白药模式”。
回看“白药模式”，有四大特点：
一是改制尺度大，民企唱主角，混改迈出实质性一步。本次改制，省国资委大胆创新，放弃绝对控股，以白药控股整体资产作价，开放50%股权引进新华都，形成省国资委与新华都各持50%的股权结构，是本次改制的一大亮点，这在省属国资、甚至市属国资改制中都较为少见（改制后，不改变白药控股对上市公司的控股地位）。
二是国企领导身份大转变。混改后，公司高级管理人员不再保留国企领导身份和待遇，集体转为职业经理人。身份转变，使得云南白药的功勋企业家（如王明辉）能突破国企任职条件限制，形成市场化用人、薪酬与考核体系，同时也彰显公司高级管理人员的改制决心和魄力，不给自己留后路，这对改制成功至关重要。
三是战略性引进民营资本，获得巨大资金储备，同时形成业务协同。本次改制中，新华都增资254亿元，并深度绑定6年，使白药控股能撬动千亿以上的资金储备去整合全国医药健康产业的优质资源。同时，对于拥有日化、保健产品的白药控股而言，引入零售起家的新华都，对其拓展销售渠道、对接下游市场大有裨益。
四是重新建立的公司治理架构，并充分尊重优秀企业家的作用与地位，保障其经营管理权。混改中，白药控股新组建了董事会，简化审批程序，使企业能更好应对市场挑战。同时聘任将云南白药一手做大做强的王明辉为总经理，赋予其实际经营决策权，释放企业内在活力，为公司持续发展保驾护航。
尽管优点突出，但白药控股混改方案的缺陷同样非常明显：
首先，决策权博弈将是大问题。在股东会层面，省国资委与新华都各持股50%，双方“平分秋色”。在董事会层面，4月17日，公司完成董事会选举，当选的4名董事会成员中，董事长由省国资委提名担任，1名董事（陈春花）为新华都董事总裁、另2名身份初步判断为独立董事。这看似平等的治理结构安排隐藏着非常大的治理风险，一旦双方意见相左，容易出现决策权博弈，影响企业经营。
其次，未实施管理层持股激励。对比联想、绿地等企业改制后最终形成“国资+管理层+社会资本”的三方持股架构，本次白药控股改制，公司核心管理层未参与入股，加之云南白药从未推出过股权激励计划。这将极大挫伤高管团队的积极性，造成人心不稳，不利于公司长远发展，从这一点看，白药控股改制仍有待继续推进。
综合来看，本次白药控股混改，创云南“混改最大尺度”，有亮点、有魄力，但同时也有待解决的问题和风险，具体实施效果如何，仍需看后续的方案推出和白药控股的市场表现。
